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Uso Del Tablero De Control

Tablero de control

El tablero de control (Tde C) es una herramienta del campo de la administraci贸n de empresas, aplicable a cualquier organizaci贸n y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad b谩sica es diagnosticar adecuadamente una situaci贸n. Se le define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluaci贸n peri贸dica permitir谩 contar con un mayor conocimiento de la situaci贸n de su empresa o sector apoy谩ndose en nuevas tecnolog铆as inform谩ticas.

El diagn贸stico y monitoreo permanente de determinados indicadores e informaci贸n ha sido y es la base para mantener un buen control de situaci贸n en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos se帽alar a la: medicina, basada en mediciones para el diagn贸stico de la salud de los pacientes, a la aviaci贸n, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la informaci贸n del avi贸n y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avi贸n a buen puerto; el tablero de un sistema el茅ctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a trav茅s del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear.

La empresa como organizaci贸n formal e informal es sujeta de parametrizaci贸n en muchos de sus valores para facilitar el diagn贸stico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores gen茅ricos para todas las empresas, especialmente en 谩reas como las econ贸micas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios par谩metros y definir qui茅n y c贸mo va a monitorear esa informaci贸n.

El Tablero de Control nace al no existir una metodolog铆a clara para ense帽ar a los directivos a organizar y configurar la informaci贸n. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revoluci贸n de la informaci贸n generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodolog铆as gerenciales para que las empresas no se basen s贸lo en su intuici贸n y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas inform谩ticas.

Antecedentes

Si bien el concepto de Tablero puede no ser nuevo ya que las nociones de Gerenciar por excepci贸n, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en Francia, fueron muy generalizadas y difundidas en su momento. A finales de las d茅cadas de los 80 y principio de los 90 hab铆an perdido fuerza. Adem谩s de la evoluci贸n tecnol贸gica se帽alada anteriormente, existieron una serie de razones, para que esto ocurriera:

    El exceso de informaci贸n: muchos de los sistemas manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de selecci贸n que permitiera tener una idea general con solo un golpe de vista.
    La visi贸n funcional: Las estructuras funcionales generan islas y falsas apropiaciones sectoriales de la informaci贸n, dificultando una agrupaci贸n por proceso de negocio que permitiera una visi贸n m谩s global. Las nuevas tendencias de management en cambio, impulsan a contar con divisiones por negocio o con gerencias funcionales que tengan una visi贸n m谩s por procesos e integral de la empresa.
    La creaci贸n de falsas expectativas: la calidad de 鈥渃omando鈥 de un tablero es mayor que la de control, ya que implica la selecci贸n de muy pocos indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el querer dirigir la empresa solo con indicadores pudo no cubrir expectativas, dando por tierra con el mejor de los proyectos. En muchos casos estos proyectos terminaron en una direcci贸n por objetivos con gran necesidad de formalizaci贸n.

La falta de medios inform谩ticos: en la d茅cada de los 60/70 no eran tan adecuados para manipular la informaci贸n directiva, lo que hac铆a que muchos de estos sistemas fueran muy dif铆ciles de mantener actualizados y poco pr谩cticos para dirigir.

El m茅todo de trabajo comienza identificando como 谩reas clave a aquellos “temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedir铆a la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las dem谩s 谩reas fuera bueno鈥. La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en su conjunto, con una visi贸n global, pero demostr贸 ser aplicable tambi茅n a un sector o funci贸n dentro de la empresa.

Los indicadores claves son los datos, 铆ndices, mediciones o ratios que generan informaci贸n de la situaci贸n de cada 谩rea clave. A partir de definir 谩reas e indicadores y apoyando con nuevas tecnolog铆as inform谩ticas se puede conformar una potente herramienta de diagn贸stico. El Tablero propiamente dicho ser谩n entonces las 谩reas e indicadores que sinteticen un diagn贸stico completo de situaci贸n, por lo cual podr铆a ser llevado en papel, pero su uso se potencia mucho m谩s utilizando modernas herramientas inform谩ticas del mundo de Business Intelligence De esta forma se puede acceder a la informaci贸n relevante para completar el diagn贸stico e implementar acciones correctivas.

En todos los Tableros despu茅s de la definici贸n de los temas e indicadores clave se deber谩 definir:

    Reporte o Pantalla: que muestre la informaci贸n clave para el diagn贸stico, con su formato y configuraci贸n. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de informaci贸n y cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea est谩ndar a distintos niveles de la organizaci贸n. Este es un paradigma de la revoluci贸n de la informaci贸n que busca, por ejemplo en la web, sistematizar y estandarizar el acceso a la informaci贸n para facilitar y divulgar su uso.
    Per铆odo del Indicador: d铆a, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del per铆odo fiscal o para los pr贸ximos meses, etc.
    Apertura: forma en la cual se podr谩 abrir y clasificar la informaci贸n para acceder a sucesivos niveles de desagregaci贸n, en tablas o matrices multidivisionales por producto, sector geogr谩fico, dimensi贸n de an谩lisis, etc.
    Frecuencia de actualizaci贸n: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual.
    Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un est谩ndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los 煤ltimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versi贸n m谩s optimista que el presupuesto), etc.
    Par谩metro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo m谩s o menos 5% sobre una base de referencia.
    Gr谩fico: La mejor forma de representar gr谩ficamente la realidad que nos muestra la informaci贸n. Por ejemplo, tortas, barras, l铆neas, etc.
    Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable
    Avisos autom谩ticos, que emitan las bases para detectar problemas de acuerdo a par谩metros incluidos en el sistema.

Tipos de Tableros

A partir de la experiencia de implementaci贸n y de las diferentes necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de implementar cuatros tipos gen茅ricos de Tableros:

    Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situaci贸n de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la informaci贸n que se necesita para entrar en acci贸n y tomar decisiones operativas en 谩reas como las finanzas, compras, ventas, precios, producci贸n, log铆stica, etc.
    Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que se puede segmentarse. Est谩 m谩s orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo.
    Tablero de Control Estrat茅gico: Nos brinda la informaci贸n interna y externa necesaria para conocer la situaci贸n y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento estrat茅gico y a largo plazo de la empresa.
    Tablero de Control Integral: Informaci贸n relevantes para que la alta direcci贸n de una empresa pueda conocer la situaci贸n integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores

Alcance del Tablero

El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad:

    Refleja solo informaci贸n cuantificable: como herramienta formal de concreci贸n el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la informaci贸n informal y cualitativa. Si bien es 煤til para intentar cuantificar lo que antes consider谩bamos no cuantificable a trav茅s de encuestas, calificaciones subjetivas en n煤meros etc., hay l铆mites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales.
    Eval煤a situaciones, no responsables: nos permite saber c贸mo est谩 la empresa o un sector pero no identifica directamente qui茅n es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas m谩s 煤tiles en cuyo dise帽o debemos aplicar criterios de controlabilidad, asign谩ndole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda.
    No focaliza totalmente la acci贸n directiva: en principio establece qu茅 mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de an谩lisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la acci贸n directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estrat茅gicos de la empresa.
    No reemplaza el juicio directivo: siempre habr谩 que aplicar el sentido com煤n para emitir juicio a partir de la informaci贸n. En general la informaci贸n para alguien que est谩 actuando en el negocio, no hace m谩s que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o err贸nea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial previa y en la construcci贸n de una propuesta de valor, tras lo cual la creaci贸n de los tableros de medici贸n permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.
    No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser 煤til si ayuda a comprender la situaci贸n de una empresa de acuerdo a un perfil estrat茅gico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habr谩 que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habr谩 que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa.

Utilidad del Tablero de Control Empresarial

Seg煤n Peter Drucker s贸lo tendr谩n 茅xito en los pr贸ximos a帽os las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estado de situaci贸n es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual deber谩n tener incorporado sistemas permanentes de diagn贸stico en los diferentes niveles. Los desaf铆os que enfrentaban hist贸ricamente las empresas y que llevaron a desarrollo de los Sistemas de Mediciones de Performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa actual: la necesidad de diagnosticar la situaci贸n, concretar objetivos y bajar consignas claras. Los mismos se pueden enfrentar m谩s eficazmente hoy en d铆a gracias a las nuevas tecnolog铆as inform谩ticas. No escapa a nadie preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que adquiere la informaci贸n, sobre todo en econom铆as en constante proceso de globalizaci贸n. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de informaci贸n interna y externa que permita estar constantemente actualizado. Esa informaci贸n, de no ser organizada adecuadamente, corre el riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obst谩culo.

Un Tde C en un proceso de knowledge management puede convertir a la informaci贸n en conocimiento. Es muy 煤til para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el an谩lisis y la s铆ntesis, entre la intuici贸n y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo. Quiz谩s la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que ha venido a llenar un vac铆o en la literatura de management para el directivo ya que puede ser un primer pero fundamental paso en su desarrollo directivo. Es el nexo entre los Objetivos estrat茅gicos que pueden surgir de modernas herramientas de gesti贸n estrat茅gica como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en ingl茅s) y las bases de datos inform谩ticas. Como navegar se define a trav茅s de lo que se llama arquitectura de informaci贸n. El Tde C cobra relevancia en empresas en crisis y en entornos cambiantes. En las primeras ser谩 necesario y muy importante contar con indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con indicadores estrat茅gicos que permitan no afectar seriamente el largo. Para ello har谩 falta monitorear indicadores no financieros que impactar谩n en alg煤n momento en los financieros.

Los casos publicados en Harvard de Microsoft Am茅rica Latina y Embotelladora Andina son ejemplo de ello. Diferencia con los cuadros de mando

El t茅rmino 鈥渢ableros de comando鈥 se utiliza a menudo como sin贸nimo de 鈥渃uadros de mando鈥. Aunque ambos parecen muy similares, deben ser vistos como dos herramientas diferentes de gesti贸n. Ambos difieren en varias cosas: en la metodolog铆a utilizada para seleccionar informaci贸n, los modelos decisionales seg煤n a quienes va dirigida la informaci贸n, la granularidad (nivel de detalle) de los datos y la oportunidad de la entrega. Un buen sistema de gesti贸n debe incluir una mezcla de datos basados en un tablero de comando y un cuadro de mando. Deben ser dise帽ados y desarrollados en t谩ndem (unidos unos con otros) de modo que permitan empalmar la informaci贸n operativa con la estrat茅gica.

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