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Toma De Decisiones

Toma de decisiones

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La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elecci贸n entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodolog铆as cuantitativas que brinda la administraci贸n). La toma de decisiones consiste, b谩sicamente, en elegir una opci贸n entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

Toma de decisiones es elegir entre varias alternativas de acciones, sabiendo que las consecuencias de nuestras decisiones son inciertas. Algunas decisiones no dependen del juicio de probabilidad y lo m谩s racional es elegir la alternativa m谩s razonable (que podr铆a ser no hacer nada) sopesar los beneficios o costo que nos reportara a corto y largo plazo, toda elecci贸n que hagamos tiene algunos riesgos.

En t茅rminos b谩sicos seg煤n Hellriegel, y Slocum (2004) es el 鈥減roceso de definici贸n de problemas, recopilaci贸n de datos, generaci贸n de alternativas y selecci贸n de un curso de acci贸n鈥. Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como 鈥渆l proceso para identificar y solucionar un curso de acci贸n para resolver un problema espec铆fico鈥.

Caracter铆sticas

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una soluci贸n a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber谩 ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese espec铆fico motivo. Tambi茅n, la toma de decisiones es considerada como una de las etapas de la direcci贸n. Etapas de direcci贸n: Toma de decisiones.

En la toma de decisiones importa la elecci贸n de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acci贸n. Si estas 煤ltimas no est谩n presentes, no existir谩 decisi贸n. Para tomar una decisi贸n, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as铆 poder darle soluci贸n. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma impl铆cita y se soluciona muy r谩pidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elecci贸n pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el 茅xito o fracaso de la organizaci贸n, para los cuales es necesario realizar un proceso m谩s estructurado que puede dar m谩s seguridad e informaci贸n para resolver el problema. Clasificaci贸n de las decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situaci贸n para decidir y c贸mo decidir.

Decisiones programadas:

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un m茅todo bien establecido de soluci贸n y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta raz贸n, tambi茅n se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisi贸n no tiene la necesidad de dise帽ar ninguna soluci贸n, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con pol铆ticas, procedimientos o reglas escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado reci茅n contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisi贸n programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar谩 en inventario puede entra帽ar la b煤squeda de muchos datos y pron贸sticos, pero un an谩lisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisi贸n es una decisi贸n programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu茅 hacer. No obstante, el prop贸sito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las pol铆ticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permiti茅ndonos con ello dedicar atenci贸n a otras actividades m谩s importantes. Por ejemplo, decidir c贸mo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultar铆a muy caro y requerir铆a mucho tiempo, mientras que una pol铆tica que dice 鈥渟e dar谩 un plazo de 14 d铆as para los cambios de cualquier compra鈥 simplifica mucho las cosas. As铆 pues, el representante de servicios a clientes tendr谩 m谩s tiempo para resolver asuntos m谩s espinosos.

Decisiones no programadas:

Tambi茅n denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso espec铆fico de soluci贸n, por ejemplo: 鈥淟anzamiento de un nuevo producto al mercado鈥, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisi贸n para generar una soluci贸n espec铆fica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una pol铆tica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber谩 ser manejado como una decisi贸n no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizaci贸n, qu茅 hacer con una l铆nea de producci贸n que fracas贸, c贸mo mejorar las relaciones con la comunidad 鈥揹e hecho, los problemas m谩s importantes que enfrentar谩 el gerente 鈥, normalmente, requerir谩n decisiones no programadas. Indecisi贸n

La indecisi贸n se define como una falta de determinaci贸n ante una situaci贸n, es inseguridad, falta de car谩cter o valor. es un trastorno que destruye la seguridad y que se vuelve un problema a la hora de decidir, es la incapacidad de elegir entre dos o m谩s opciones, como; decidir qu茅 ropa usar, qu茅 men煤 escoger en un restaurante o simplemente decir no a lo que no se quiere hacer, todo ello por la falta de confianza en s铆 mismo.

Se puede considerar a la indecisi贸n como falta de autonom铆a, que impide a un individuo tomar una decisi贸n, elegir alg煤n camino entre varios, o resolver alguna problem谩tica. La 鈥樷檌ndecisi贸n鈥欌 provoca hacer juicios prematuros sin tener la suficiente informaci贸n requerida para procesarlo y agregando un valor 茅tico y moral, muchas veces son inconscientes. Al preocuparse de problemas que no est谩n a nuestro alcance o que no podemos resolver, s贸lo podemos observar nuestra falta de capacidad, por lo cual entramos en bloqueos emocionales y conflictos para toma de decisiones. Teniendo en cuenta que lo m谩s com煤n para llegar a un bloqueo, son los miedos.

Dr. Jeffrey Z. Rubin (1986) identific贸 algunos factores que entorpecen la toma de decisiones:

    Desconectarnos de nuestros sentimientos, crearse dudas, desconfiar de nuestras capacidades, baja autoestima, exageraci贸n del propio punto de vista, ser dependiente, tomar decisiones bajo presi贸n y evadir la toma de decisiones.

Es importante considerar que al momento de tomar decisiones, es necesario no involucrarse de manera personal en la situaci贸n presentada y de tratar de tomar una postura imparcial o neutra, as铆 como ver desde distintos puntos la situaci贸n, para poder buscar una soluci贸n viable y adecuada a la vivencia de cada persona.

Tambi茅n es importante destacar las propias motivaciones, para lograr lo que se desea, encontrando opciones nuevas. Brind谩ndonos cierta libertad, que har谩 de este proceso de decisi贸n, una posibilidad creativa, de probar diferentes posibilidades a partir de las cuales puedan abrir paso a nuevas alternativas.

驴En qu茅 etapa son m谩s frecuentes las indecisiones?

Seg煤n estudios aportan que las etapas m谩s frecuentes de indecisiones son la pre-adolescencia y la adolescencia como tal, son etapas dif铆ciles en las cuales a los j贸venes les cuesta trabajo decidir en los varios aspectos de su vida; los elementos que tal vez influyen son miedo, enojo, apat铆a, etc. La pre-adolescencia y la adolescencia son complicadas porque se quiere dejar de ser ni帽o pero, a la vez, seguirlo siendo y empezar a ser adulto, pero se teme serlo. Es la indecisi贸n de 鈥溌縮oy ni帽o o soy adulto?鈥, 鈥溌縌ui茅n soy?鈥. Aunque cabe mencionar que a lo largo de nuestra vida el tomar decisiones es todo un reto 驴Cu谩ntas veces no hemos estado indecisos, y cuando llegamos a una respuesta nos damos cuenta de que no era tan complicado como parec铆a?. Entonces como conclusi贸n podemos decir que las indecisiones siempre estar谩n presentes a lo largo de nuestras vidas, pero no con tanta fuerza como en la pre-adolescencia y la adolescencia. 驴A qu茅 se debe la indecisi贸n?

Algunas de las causas pueden ser, que la falta de confianza en las habilidades propias para resolver problemas venga desde el seno familiar, es decir, que dado en un ambiente familiar autoritario hace que los hijos no tengan un desarrollo personal 贸ptimo, por lo que llegan a la edad adulta sin saber tomar decisiones, lo mismo pasa en un ambiente sobre protector donde pr谩cticamente le resuelven la vida a los hijos, afectando su propia madurez.

La poca capacidad para tomar decisiones es uno de los problemas que m谩s inconvenientes causan a la hora del desarrollo personal y profesional. 鈥淓l temor de tomar el camino incorrecto es mucha veces el causante para que no se enfrenten las elecciones y siempre se deriven a otra persona que debe ejercer esa responsabilidad. Tomar decisiones es un aprendizaje que mucho tiene que ver con la propia seguridad y la confianza en uno mismo, nada tiene que ver con acertar en lo que se decida hacer o no hacer. 鈥淭odos nos equivocamos, hay que perder el miedo a errar para poder elegir sin temores y as铆 poder tomar decisiones, ya sean buenas o malas鈥.[cita requerida]

El indeciso es la persona que no se decide a ejecutar una acci贸n, ni a seleccionar una estrategia no se orienta a un determinado rumbo renunciando a otros, no se atreve a solucionar problemas. Cada decisi贸n nos compromete y en 煤ltima instancia lo que el indeciso teme es al compromiso, no est谩 dispuesto a pagar por el costo de sus decisiones, no quiere asumir el riesgo de perder.

Hay a los que les cuesta elegir porque son personalidades inseguras y perfeccionistas y los que exageradamente no pueden tomar alguna decisi贸n por m谩s peque帽a que sea. La magnitud de la indecisi贸n adquiere su mayor medida cuando la persona se siente seriamente abrumada por la m谩s m铆nima elecci贸n que tiene que hacer, generalmente por el temor obsesivo a equivocarse, este trastorno tambi茅n incluye en muchos casos un estado de extra帽amiento que les da la sensaci贸n de estar siendo dominado por otro. Este sentimiento de sometimiento a la voluntad de otro entorpece su forma de hablar, sus pensamientos, sus ideas, la identidad, como defensa estas personas pueden vivir apuradas, comer y hablar r谩pido. An谩lisis de la Indecisi贸n

Generalmente, escondemos nuestras emociones, sentimientos, anhelos, inquietudes tras la m谩scara de la represi贸n con la que nos obligamos a tomar la decisi贸n m谩s costosa, que es el no tomar una decisi贸n, para as铆 simular que no somos responsables de las consecuencias y eludimos el efecto creado, si es negativo el resultado lo desconocemos, y si fuera positivo le damos cr茅dito a la suerte y en tantas ocasiones a alguna divinidad. El conflicto que se tiene en el momento de tomar una decisi贸n suele desarrollarse en diferentes circunstancias como: El estado de 谩nimo

Los momentos de tristeza, ansiedad, miedo, euforia y cualquier otro, alteran el nivel percepci贸n de una realidad concreta, y cualquier decisi贸n est谩 determinada por el estado an铆mico del momento, ser铆a mejor buscar un momento de tranquilidad para elegir con mayor acierto. La importancia de la situaci贸n

En estas situaciones se maneja gran cantidad de estr茅s, y m谩s si se desconocen las opciones, lo que provoca un desequilibrio emocional.

El miedo al cambio

Se ha hablado del estado de confort, en el que el individuo prefiere estar en una situaci贸n conformista antes de decidir un cambio, por miedo a las consecuencias que le pueda traer dar un paso hacia adelante. M煤ltiples opciones a tomar

En 茅sta situaci贸n el individuo no se decide por alguna opci贸n, queriendo posiblemente todo para s铆. El ego铆smo es otra cara de la indecisi贸n, ya que al querer tenerlo todo asume que todas las opciones est谩n incluidas y descarta todas las decisiones y sacrificios. “El que atiende a dos amos con uno queda mal, y si atiende a todos se queda sin energ铆a “. Baja autoestima

Cuando existe una baja autoestima o ignorancia por los derechos m谩s b谩sicos del ser humano, el individuo es susceptible a ser influenciado por otras personas a las que les convenga aprovecharse de 茅l, pues son manipulados en su toma de decisiones.

Incapacidad de vivir el aqu铆 y el ahora, despreciando lo que se tiene, anhelar constantemente lo que no se tiene despreciando lo que si, conlleva a una eterna espera, esa ceguera perpetua, no da opci贸n a elegir porque no deja de ser ilusi贸n. Las decisiones en el Contexto empresarial Organizaci贸n jer谩rquica y departamental de una empresa.

Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003), la toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisi贸n o cuando el coste de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripci贸n moderadamente precisa del proceso de decisi贸n. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepci贸n. En el 谩mbito organizacional, las mayor铆as de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, m谩s que por un modelo prescriptivo definido.

Dado lo anterior, a continuaci贸n se establece una visi贸n de c贸mo se toman realmente la mayor铆a de las decisiones en las organizaciones, a trav茅s de la caracterizaci贸n de tres modelos de toma de decisi贸n de acuerdo con los criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el pol铆tico. La utilidad de estos modelos reside en que ayudan a identificar la complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en una organizaci贸n.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqu铆a que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jer谩rquicos:

Nivel estrat茅gico.- Alta direcci贸n; planificaci贸n global de toda la empresa.

Nivel t谩ctico.- Planificaci贸n de los subsistemas empresariales.

Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarqu铆a de una organizaci贸n, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere m谩s importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ata帽en a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ense帽谩ndoles a analizar los problemas en forma sistem谩tica y a tomar decisiones l贸gicas.

A medida que se baja en esta jerarqu铆a, las tareas que se desempe帽an son cada vez m谩s rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles ser谩n m谩s estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organizaci贸n tambi茅n estar谩 dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisi贸n que se han planteado para una empresa de forma gen茅rica, aunque la m谩s aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

Direcci贸n.

Marketing.

producci贸n.

Finanzas.

Recursos humanos.

Las decisiones tambi茅n ser谩n diferentes, en funci贸n de en qu茅 unidad funcional o departamento tengan lugar. Modelo Racional

El modelo racional: persigue la constituci贸n de un proceso de elecci贸n entre alternativas para maximizar los beneficios de la organizaci贸n. Incluye una amplia definici贸n del problema, una exhaustiva [[recopilaci贸n}} y el an谩lisis de los datos, as铆 como una cuidadosa evaluaci贸n de las alternativas. Andreu, en el a帽o (2001), afirma que los criterios de evaluaci贸n de alternativas son bien conocidos y supone que la generaci贸n e intercambio de informaci贸n entre individuos es objetiva y precisa. Por tanto, el modelo racional de toma de decisiones se basa 3 suposiciones expl铆citas:

Se ha obtenido toda la informaci贸n disponible relacionada con las alternativas.

Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con criterios expl铆citos.

La alternativa seleccionada brinda la m谩xima ganancia posible para la organizaci贸n (o para quienes toman las decisiones).

Este modelo posee una suposici贸n impl铆cita afirma McLeod (2000) 鈥淣o existen dilemas 茅ticos en el proceso de toma de decisiones鈥. Adem谩s, desde el punto de vista organizacional existen algunas limitaciones para este modelo:

Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que las organizaciones no dispongan de 茅l.

El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio.

Este enfoque requiere datos e informaci贸n que, habitualmente, son dif铆ciles de obtener.

Si el proceso de toma de decisiones requiere considerable tiempo, estas pueden convertirse en obsoletas.

Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son vagas o contradictorias, llegando as铆 a cambiar las metas establecidas, los criterios o su ponderaci贸n si la alternativa mas favorecida no resulta ser la primera.

En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la medida que sea factible, sin esperar que sea la 煤nica o ni siquiera la gu铆a principal en la toma de muchas decisiones organizacionales. Modelo de racionalidad limitada

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por personas y equipos. Este modelo explica la raz贸n por la que diferentes personas o equipos toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma informaci贸n. As铆, el modelo de racionalidad limitada refleja tendencias individuales o de equipo para:

Seleccionar una meta o una soluci贸n alterna que no sea la mejor.

Realizar una b煤squeda limitada de soluciones alternas.

Las reglas de la decisi贸n desde la perspectiva organizacional, seg煤n McLeod (2000), son una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas r谩pidas y f谩ciles de llegar a una decisi贸n sin an谩lisis y b煤squedas detalladas. Est谩n escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, su principal desventaja es que se basa en la toma decisiones mediante la construcci贸n de modelos simplificados que extraen las caracter铆sticas esenciales de los problemas, sin capturar toda su complejidad.

Modelo Pol铆tico

El Modelo Pol铆tico: describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios intereses. Las preferencias basadas en metas personales ego铆stas rara vez cambian conforme se adquiere nueva informaci贸n. Por tanto, la definici贸n de los problemas, la b煤squeda y recopilaci贸n de datos, el intercambio de informaci贸n y los criterios de evaluaci贸n son s贸lo m茅todos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la decisi贸n. Las decisiones reflejan seg煤n Laudon (2002), la distribuci贸n del poder en la organizaci贸n y la efectividad de las t谩cticas usadas por gerentes y empleados, determinan el impacto de las decisiones.

El modelo pol铆tico predomina en las organizaciones en todo el mundo, es decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva. Desde la perspectiva de la pr谩ctica gerencial, el modelo pol铆tico se expresa muy v铆vidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos m茅todos de influencia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de otros.

Ahora bien, todas las decisiones est谩n fundamentadas en la informaci贸n que se tenga a la disposici贸n, lo cual permite establecer un criterio basado en alternativas de soluci贸n a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los efectos de toma de decisi贸n organizacional, hace uso de los sistemas de informaci贸n soportados por la tecnolog铆a de la informaci贸n instalada, los cuales generan informaci贸n relevante del negocio, que de acuerdo a la estructura jer谩rquica establece prioridades para su aplicaci贸n. Estilo de toma de decisiones

Todas las personas que toman una decisi贸n poseen una serie 煤nica de caracter铆sticas personales influyentes en la resoluci贸n del problema. Por ejemplo, en una empresa, el gerente creativo tolerar谩 bien la incertidumbre, ofreciendo diversas alternativas para su decisi贸n en un menor tiempo. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elecci贸n entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodolog铆as cuantitativas que brinda la administraci贸n). La toma de decisiones consiste, b谩sicamente, en elegir una opci贸n entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

En t茅rminos b谩sicos seg煤n Hellriegel, y Slocum (2004) es el 鈥減roceso de definici贸n de problemas, recopilaci贸n de datos, generaci贸n de alternativas y selecci贸n de un curso de acci贸n鈥.

Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como 鈥渆l proceso para identificar y solucionar un curso de acci贸n para resolver un problema espec铆fico鈥.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una soluci贸n a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber谩 ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese espec铆fico motivo.

En la toma de decisiones importa la elecci贸n de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acci贸n. Si estas 煤ltimas no est谩n presentes, no existir谩 decisi贸n. Para tomar una decisi贸n, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as铆 poder darle soluci贸n. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma impl铆cita y se soluciona muy r谩pidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elecci贸n pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el 茅xito o fracaso de la organizaci贸n, para los cuales es necesario realizar un proceso m谩s estructurado que puede dar m谩s seguridad e informaci贸n para resolver el problema.evalu谩ndolas de un modo diferente al de otro gerente con una personalidad m谩s conservadora y menos propenso a aceptar riesgos. Teniendo en cuenta esta informaci贸n, los investigadores han tratado de identificar los diferentes estilos para tomar decisiones.

El supuesto b谩sico del modelo de la toma de decisiones reside en reconocer que las personas difieren en dos dimensiones:

La primera es la forma de pensar.

A la hora de tomar una decisi贸n, hay personas que lo hacen con una mayor l贸gica y racionalidad, procesando la informaci贸n de forma secuencial. Sin embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma m谩s creativa e intuitiva contemplando una perspectiva m谩s amplia.

La segunda dimensi贸n hacer referencia a la tolerancia a la ambig眉edad que toleran las personas:

En aquellas situaciones donde el individuo para tomar la decisi贸n requiera de mucha coherencia y orden en la informaci贸n, el grado de tolerancia a la ambig眉edad es m铆nimo. En contraposici贸n, aquellas personas capaces de procesar multitud de informaci贸n al mismo tiempo, asumiendo con ello un importante grado de incertidumbre, la tolerancia a la ambig眉edad es elevada.

Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins (Supervision Today, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1995) desarrollo un diagrama donde aparecen los cuatro estilos para la toma de decisiones. Estilo directivo

El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una baja tolerancia a la ambig眉edad y un modo de pensar totalmente racional. En este estilo se sit煤an aquellas personas con un alto grado de razonamiento l贸gico, capaces de tomar decisiones r谩pidas, enfocadas a corto plazo. Su eficacia y rapidez en la toma de decisiones permite adoptar una soluci贸n con informaci贸n m铆nima y evaluando pocas alternativas. Estilo anal铆tico

El estilo anal铆tico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor tolerancia a la ambig眉edad que los tipos directivos, combinado con una forma de pensar totalmente racional. Estas personas precisan de m谩s informaci贸n antes de tomar una decisi贸n, considerando y analizando m谩s alternativas. Los individuos situados en este estilo anal铆tico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones 煤nicas. Estilo conceptual

El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran tolerancia a la ambig眉edad y un modo de pensar intuitivo. Estas personas se caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar informaci贸n desde una perspectiva extensa y una elevada capacidad anal铆tica tratando de analizar muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y con frecuencia buscan soluciones creativas a los problemas. Estilo conductual

El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambig眉edad es bajo. Estas personas trabajan bien con otras, est谩n abiertas a las sugerencias y se preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptaci贸n de los dem谩s es importante para los de este estilo de toma de decisiones.

Los cuatro estilos para tomar decisiones podr铆an considerarse independientes unos de otros. Sin embargo, es f谩cil detectar que una toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elecci贸n entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodolog铆as cuantitativas que brinda la administraci贸n). La toma de decisiones consiste, b谩sicamente, en elegir una opci贸n entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

En t茅rminos b谩sicos seg煤n Hellriegel, y Slocum (2004) es el 鈥減roceso de definici贸n de problemas, recopilaci贸n de datos, generaci贸n de alternativas y selecci贸n de un curso de acci贸n鈥.

Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como 鈥渆l proceso para identificar y solucionar un curso de acci贸n para resolver un problema espec铆fico鈥.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una soluci贸n a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber谩 ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese espec铆fico motivo.

En la toma de decisiones importa la elecci贸n de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acci贸n. Si estas 煤ltimas no est谩n presentes, no existir谩 decisi贸n. Para tomar una decisi贸n, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as铆 poder darle soluci贸n. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma impl铆cita y se soluciona muy r谩pidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elecci贸n pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el 茅xito o fracaso de la organizaci贸n, para los cuales es necesario realizar un proceso m谩s estructurado que puede dar m谩s seguridad e informaci贸n para resolver el problema.Iindividuo con un estilo dominante posea caracter铆sticas de los otros tres como posibles alternativas para una mejor resoluci贸n a una situaci贸n concreta. Situaciones o contextos de decisi贸n

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones se pueden clasificar seg煤n el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisi贸n final o la soluci贸n que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Ambiente de certeza

En este contexto se tiene conocimiento total sobre el problema (informaci贸n exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas consideradas), y las opciones de soluci贸n que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisi贸n s贸lo se debe pensar en la opci贸n que genere mayor beneficio. Ante un ambiente de certeza o certidumbre, los individuos poseen plena informaci贸n sobre el problema, las soluciones alternativas son obvias y los posibles resultados de cada decisi贸n son claros. En estas condiciones, los individuos pueden prever e incluso controlar los hechos y resultados al disponer de un adecuado conocimiento y una clara definici贸n tanto del problema como de las soluciones alternativas. En este contexto, la toma de decisiones es relativamente f谩cil. El responsable de la toma de decisi贸n elige la soluci贸n que aporte el mejor resultado potencial. No obstante, no hay que olvidar que un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.

Por ejemplo, el agente de compras de una imprenta tiene que decidir sobre varios proveedores de papel, con el objeto de conseguir papel de calidad est谩ndar a un menor precio y mejor servicio. En esta situaci贸n el encargado de la compra poseer谩 informaci贸n sobre los diferentes distribuidores y 煤nicamente tendr谩 que estudiar minuciosamente las posibles alternativas hasta conseguir su objetivo. Ambiente de riesgo

Se podr铆a definir riesgo como la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversa. En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo el decisor tiene informaci贸n completa para solucionar el problema, es decir, tiene conocimiento del mismo, conoce las posibles soluciones, pero no es capaz de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, aun contando con suficiente informaci贸n como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.

En este tipo de decisiones, las posibles opciones de soluci贸n tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matem谩ticos o tambi茅n el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado bas谩ndose en hechos concretos, puede ser cifras de a帽os anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado bas谩ndose en opiniones y juicios personales e individuales de cada persona. Los principales criterios de decisi贸n empleados sobre tablas de decisi贸n en ambiente de riesgo son:

Criterio del valor esperado

Criterio de m铆nima varianza con media acotada

Criterio de la dispersi贸n

Criterio de la probabilidad m谩xima

Ambiente de incertidumbre

Se posee informaci贸n deficiente para tomar la decisi贸n, no se tiene ning煤n control sobre la situaci贸n, no se conoce como puede variar o la interacci贸n de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de soluci贸n pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Por esto, se le llama “incertidumbre sin probabilidad”. Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero s铆 se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir, se desconoce totalmente lo que puede ocurrir en un caso determinado en la vida.

Proceso de toma de decisiones

La separaci贸n del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condici贸n del momento y de visualizar la condici贸n deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisi贸n para llegar a la soluci贸n de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condici贸n presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir谩 en el futuro.

En la identificaci贸n del problema es necesario tener una visi贸n clara y objetiva, y tener bien claro el t茅rmino alteridad, es decir escuchar las ideolog铆as de los dem谩s para as铆 poder formular una posible soluci贸n colectiva al problema.

Para ello es Imprescindible la formulaci贸n de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisi贸n. el mundo de los negocios se ve abrumado por un n煤mero infinito de decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinar谩n el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la informaci贸n que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas fuentes y a trav茅s de formas distintas (verbales, estad铆sticas, datos, etc.)

Y dentro de este 谩mbito, los m茅todos cuantitativos se tornan como algunas de las herramientas m谩s confiables a la hora de basar una decisi贸n gracias a su capacidad de gestionar, procesar y analizar datos de manera r谩pida y eficaz Identificar los criterios de decisi贸n y ponderarlos

V茅ase tambi茅n criterio.

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisi贸n, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisi贸n que se tome.

La ponderaci贸n, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisi贸n que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificaci贸n de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la pr谩ctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar 煤til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opci贸n de soluci贸n 贸ptima.

Definir la prioridad para atender el problema

La definici贸n de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. Generar las opciones de soluci贸n

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayor铆a de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas m谩s opciones se tengan va ser mucho m谩s probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un n煤mero exagerado de opciones puede tornar la elecci贸n sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes t茅cnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etc茅tera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisi贸n, y una con respecto a la otra, asign谩ndoles un valor ponderado.

Como se explic贸 antes seg煤n los contextos en los cuales se tome la decisi贸n, esta evaluaci贸n va a ser m谩s o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administraci贸n de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como m茅todos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el an谩lisis cr铆tico como cualidad del tomador de decisiones. Elecci贸n de la mejor opci贸n

En este paso se escoge la opci贸n que seg煤n la evaluaci贸n va a obtener mejores resultados para el problema. Existen t茅cnicas (por ejemplo, an谩lisis jer谩rquico de la decisi贸n) que nos ayudan a valorar m煤ltiples criterios.

Los siguientes t茅rminos pueden ayudar a tomar la decisi贸n seg煤n el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisi贸n posible.

Satisfacer: Elegir la primera opci贸n que sea m铆nimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicaci贸n de la decisi贸n

Poner en marcha la decisi贸n tomada para as铆 poder evaluar si la decisi贸n fue o no acertada. La implementaci贸n probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluaci贸n de los resultados

Despu茅s de poner en marcha la decisi贸n es necesario evaluar si se solucion贸 o no el problema, es decir si la decisi贸n est谩 teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco m谩s de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisi贸n no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisi贸n.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la soluci贸n haya sido err贸nea, contar谩 con m谩s informaci贸n y se tendr谩 conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Adem谩s se debe tener conciencia de que estos procesos de decisi贸n est谩n en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evoluci贸n que tenga el sistema o por la aparici贸n de nuevas variables que lo afecten. Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento cr铆tico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

Observaci贸n: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudri帽ar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fen贸meno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o casualmente.

Comparaci贸n: Relaci贸n de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atenci贸n en dos o m谩s objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. S铆mil te贸rica.

Codificaci贸n: Auto conocerse, conocer quien soy, quienes somos y clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes met贸dico y sistem谩tico. Transformar mediante las reglas de un c贸digo la formulaci贸n de un mensaje.

Organizaci贸n: Curso de acci贸n m谩s responsable, evaluar opciones para elegir el curso de acci贸n m谩s responsable. Disposici贸n de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

Clasificaci贸n: Ordenar disponiendo por clases/categor铆as. Es un ordenamiento sistem谩tico de algo.

Resoluci贸n: Implementaci贸n de la toma de decisiones. T茅rmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

Evaluaci贸n: Hacer el se帽alamiento del rango. An谩lisis y reflexi贸n de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

Retroalimentaci贸n (feedback): Evaluaci贸n de los resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intenci贸n de recabar informaci贸n, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizaci贸n o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la re alimentaci贸n tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalaf贸n jer谩rquico, en el que deber铆a funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

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