Ambientes Y Criterios Para Toma De Decisiones

Ambientes Y Criterios Para Toma De Decisiones

AMBIENTES Y CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Dichos ambientes pueden ser: bajo riesgo, bajo incertidumbre, certidumbre y conflicto de los cuales se desprenden algunos criteriosAttach:file.ext que nos permitirán evaluar las alternativas y así elegir la que nos proporcione un mayor beneficio.

•Criterio Maximax.

El criterio maximax propone que el decisor debe buscar los mayores beneficios posibles para cada acción y escoger la acción que tenga mayores beneficios. Esta estrategia solo contempla el mayor beneficio posible e ignora las probabilidades y consecuencias de los otros sucesos que pueden ocurrir. Por ejemplo se tiene:

	Acció

Estado de la naturaleza: d1 d2 d3

La demanda es: Comprar 0 Comprar 1 Comprar 2

q1 ═ 0 0 −30 −60

q2 ═ 1 0 20 −10

q3 ═ 2 0 20 40

Para el ejemplo anterior el criterio maximax elegiría la acción “comprar 2”, ya que ofrece beneficios posibles de cuarenta pesos; sin embargo, ignora la posibilidad de que pueda generar pérdidas por sesenta pesos.

El criterio maximax no es una regla de decisión prudente. Hay algunas circunstancias en las que se desea tomar riesgos prudentes, pero debe hacerse tomando en cuenta las posibilidades y las consecuencias de lo que puede suceder.

•Criterio Minimax.

El criterio minimax sugiere que se seleccione la acción con menor perdía máxima posible, de otro modo, la que presente los mayores beneficios mínimos posibles. En otras palabras, hay que asegurar que se ganen por lo menos R pesos y buscar la acción que brinde R mayor (la menor perdida, si se analizan las perdidas).

La acción minimax del ejemplo propuesto en el criterio maximax, seria pedir cero unidades. La perdida máxima que puede ocurrir con cero unidades es cero pesos; las perdidas máximas de las otras dos acciones son treinta y sesenta.

El criterio minimax tiende a llevar a la decisión de no hacer nada, a menos que no haya probabilidad de perdida. Es un criterio muy conservador. La persona que use el criterio minimax se vería, al final de cuentas, ante la amenaza de morirse de hambre (al no hacer nada) y estaría obligado a actuar. En términos de las actividades empresariales, la corporación se estancaría y seria superada por la competencia dispuesta a innovar y a tomar riesgos razonables de sufrir perdidas.

En otras situaciones se puede llegar a una decisión totalmente irracional al usar el criterio minimax. Por ejemplo suponga que la siguiente tabla nos muestra los costos condicionales de dos acciones:

Acción Estado de la naturaleza: Comprar seguro No comprar seguro

q1 $1000 $1001

q2 1000 10

La mejor acción es “comprar el seguro”, de acuerdo con el criterio minimax, ya que el costo máximo es de 1000 pesos (el costo máximo de la acción “no comprar (el seguro) es 1001 pesos). Sin embargo, si los dos estados tuvieran la misma probabilidad, o si el estado q2 es mas probable que q1, entonces la mayoría de las personas opinarían que la acción deseable es “no comprar”. Minimax no es una estrategia deseable en un juego contra la naturaleza, pero si es útil frente a adversarios que piensan.

•Enfoque de arrepentimiento minimax.

El enfoque de arrepentimiento para la toma de decisiones no es puramente optimista ni puramente conservador. Se ilustra el enfoque de arrepentimiento mostrando cómo puede emplearse para seleccionar una alternativa en el siguiente ejemplo.

Suponga que la constructora Mar de Cortés construye un complejo de condominios pequeño (d1) y la demanda resulta ser fuerte (s1).

Estado de la naturaleza

Alternativas de decisión. Demanda fuerte s1 Demanda débil

 s2

Complejo pequeño, d1 8 7

Complejo mediano, d2 14 5

Complejo grande, d3 20 −9

 La tabla anterior nos muestra que la ganancia resultante para la constructora sería de $8 millones. Sin embrago, dado que ha ocurrido el estado de la naturaleza de demanda fuerte (s1), nos damos cuenta que la decisión de construir un complejo de condominios grande (d3), que produce una ganancia de $20 millones, habría sido la mejor decisión. 

La diferencia entre el resultado por la mejor alternativa de decisión ($20 millones) y el pago por la decisión de construir un complejo de condominios pequeño ($8 millones) es la perdida de oportunidad, o arrepentimiento, asociado con la alternativa de decisión d1 cuando ocurre el estado de la naturaleza s1; por tanto, para este caso, la perdida de oportunidad o arrepentimiento es de $20 millones - $8 millones ═ $12 millones. Del mismo modo, so Mar de Cortes toma la decisión de construir un complejo de condominios medianos (d2) y ocurre el estado de la naturaleza de una demanda fuerte (s1) la perdida de oportunidad, o arrepentimiento, asociada con d2 seria $20 millones - $14 millones = $6 millones.

El siguiente paso al aplicar el enfoque de arrepentimiento es enlistar el arrepentimiento máximo para cada alternativa de decisión.

•Enfoques optimista y pesimista.

En esta sección consideramos los enfoques de la toma de decisiones que no requieren un conocimiento de las probabilidades de los estados de la naturaleza. Estos enfoques son apropiados en situaciones en las que el tomador de decisiones tiene poca confianza en su capacidad para evaluar las probabilidades, o en las que es deseable un análisis simple del mejor y el peor caso. Debido a que en ocasiones enfoques diferentes conducen a diferentes recomendaciones, el tomador de decisiones necesita entender los enfoques disponibles y luego seleccionar el enfoque específico que, de acuerdo con su juicio, sea el más apropiado.

Enfoque optimista.

El enfoque optimista evalúa cada alternativa de decisión en función del mejor resultado que pueda ocurrir. La alternativa que se recomienda es la que da el mejor resultado posible. Para un problema en el que se desea la mayor ganancia, el enfoque optimista conduciría al tomador de decisiones a elegir la alternativa correspondiente a la mayor ganancia. Para problemas que implican minimización, este enfoque conduce a elegir la alternativa con el resultado más pequeño. Mediante el criterio Hurwiz asignaríamos mayor probabilidad a la cantidad mayor de cada uno de los cursos de acción y menor probabilidad a la cantidad menor.

Enfoque pesimista.

El enfoque pesimista evalúa cada alternativa de decisión desde el punto de vista del peor resultado que pueda ocurrir. La alternativa de decisión recomendada es la que proporciona el mejor de los peores resultados posibles. Para un problema en el que la medida de salida es la ganancia, este enfoque conduciría al tomador de decisiones a elegir la alternativa que maximiza la ganancia mínima posible que podría obtenerse. Para problemas que implican minimización, este enfoque identifica la alternativa que minimizara el resultado máximo.

•Laplace.

Este procedimiento propone que se sumen las consecuencias posibles de cada acción y se divida entre el número de sucesos posibles. La acción con mayor valor con base en la hipótesis de igualdad de probabilidad seria la más deseable. Si no se sabe mucho acerca de la probabilidad de los sucesos posibles, algunas personas dirían entonces que se debe suponer que cada suceso tiene la misma probabilidad. Sin embargo, es muy raro el caso en el que no se tenga alguna idea acerca de la probabilidad de los sucesos. Estas probabilidades, que pueden o no estar basadas en pruebas objetivas, deben usarse en el análisis si se desea que la acción sea consistente con nuestro juicio. Si se considera que un suceso es más probable que otro, al suponer automáticamente que todos los sucesos tienen la misma probabilidad no se asegura tal consistencia. Pero es adecuado asignar la misma probabilidad a cada estado de la naturaleza cuando se desconoce su ocurrencia, a fin de considerar que dichos estados de la naturaleza pueden ocurrir.


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